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Faire face aux enjeux à long terme auxquels les conseils d’administration sont confrontés en temps de crise et tenir compte des risques

Ce qui suit est tiré de notre publication intitulée « Se frayer un chemin et anticiper l’avenir en temps de crise : Questions que doivent se poser les conseils d’administration hybrides », qui offre aux administrateurs et aux dirigeants d’entreprises de judicieux conseils en matière de gestion des risques. Lire la publication.

Dans le sillage des bouleversements provoqués par la pandémie de COVID-19, le déclenchement de la guerre en Ukraine a engendré une série de crises et de chamboulements auxquels sont confrontés les conseils d’administration et les dirigeants d’entreprises. Alors que la gestion des risques se concentre dans l’immédiat sur les priorités les plus pressantes à court terme, il est essentiel que les entreprises prennent le temps de faire un petit retour en arrière pour réexaminer les leçons tirées de la crise afin de devenir plus fortes, plus performantes et plus résilientes sur le long terme.

Il est primordial de se poser les bonnes questions et de préparer un plan précis. Cet article, qui toutefois ne se veut pas exhaustif, traite des principaux sujets et enjeux liés à la gestion des risques concernant les défis à long terme. 

Tirer les enseignements nécessaires de la crise : se pencher sur le passé pour mieux planifier l’avenir

Il y a toujours des enseignements à tirer d’une crise. Pour ce faire, voici les éléments dont il faut tenir compte :

  • En réponse aux répercussions de la crise, qu’est-ce que notre entreprise a bien fait et qu’est-ce qu’elle a moins bien fait? Qu’est-ce qu’elle aurait pu faire différemment? Qu’est-ce qui a bien marché? Qu’est-ce qui a moins bien marché?
  • Comment les plans de gestion de crise et de continuité des opérations ont-ils fonctionné et comment ces derniers se sont-ils adaptés aux facteurs externes comme les mesures prises par les concurrents ou les plans coordonnés à l’échelle du secteur? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré?
  • Quelle a été l’efficacité de notre conseil d’administration? A-t-il pris les bonnes décisions? A-t-il eu accès aux données adéquates pour prendre ces décisions?
  • Nos relations avec nos parties prenantes et les marchés financiers étaient-elles adéquates? Devons-nous changer notre façon d’interagir avec eux?
  • Quelle a été l’efficacité de notre équipe de direction? La crise a-t-elle révélé des faiblesses ou des lacunes dans le plan de relève qui devraient être abordées?
  • Avons-nous bien saisi l’évolution des marchés et des besoins de nos clients? La crise a-t-elle créé de nouveaux risques et de nouvelles opportunités? Qu’en est-il de nos concurrents? Où se situent-ils?
  • Notre culture d’entreprise est-elle solide? A-t-elle souffert de la situation et que faut-il faire pour la renforcer ou l’améliorer?
  • Y-a-t-il des enseignements à tirer pour ce qui est de la rapidité et de l’efficacité des décisions prises par la direction dans le cadre de la pandémie et qui pourraient être une source d’inspiration quant à notre capacité à être plus rapides et plus efficaces dans les domaines non liés à la pandémie?

Enjeux stratégiques fondamentaux

Les récents événements ont notamment réaffirmé la position des États-Unis en tant que leader incontournable du monde libre, alors qu’à l’échelle mondiale de nouveaux blocs politiques se forment. Nous sommes à présent dans une période d’intervention massive des gouvernements, par le biais de « politiques industrielles » motivées par notre désir de contrecarrer l’élan chinois actuel et les impératifs du changement climatique.

  • Avons-nous vraiment compris l’effet de ces tendances mondiales et quelles sont celles qui auront une incidence sur nos activités?
  • Quels changements fondamentaux ont été apportés à la stratégie d’investissement de notre entreprise et comment faut-il adapter ou repenser la stratégie de base?
  • Cette crise a-t-elle fait émerger des opportunités ou des défis propres à notre secteur ou à notre entreprise? Comment peut-on saisir les opportunités ou relever les défis? Devons-nous envisager d’effectuer des acquisitions ou des désinvestissements stratégiques?
  • Quels sont les effets à long terme de l’augmentation, à l’échelle mondiale, des coûts de l’énergie pour notre entreprise, notre secteur d’activité et nos concurrents? Y-a-t-il de nouveaux enjeux ou de nouvelles opportunités à repérer? Comment pourrons-nous faire face aux répercussions liées à ces coûts accrus dans le futur?
  • Quelles sont les opportunités de la délocalisation du point de vue stratégique? Notre entreprise peut-elle tirer profit de la délocalisation du point de vue des coûts, des règlements, de la chaîne d’approvisionnement ou sur le plan politique? Quels sont les effets potentiels à long terme des nouvelles mesures protectionnistes dans le monde sur nos activités, notamment pour ce qui est de l’Inflation Reduction Act (Loi sur la réduction de l’inflation) aux États-Unis et de la législation similaire qui entrera bientôt en vigueur en Europe? Avons-nous observé des tendances à la délocalisation dans notre secteur ou chez nos concurrents et quelles en seront les répercussions à long terme sur nos activités?
  • Devrions-nous envisager la robotique ou l’automatisation comme solution à long terme pour pallier à la pénurie de main-d’œuvre?

Relations avec les parties prenantes et acceptabilité pour fonctionner

En ces temps de méfiance, la capacité d’une entreprise à renforcer et à susciter la confiance garantira son acceptabilité sociale pour fonctionner :

  • Avons-nous une idée de la façon dont nous sommes perçus par nos parties prenantes et savons-nous si notre acceptabilité sociale est forte ou en déclin?
  • Quelles sont les priorités de nos actionnaires? Leur objectif a-t-il changé et s’harmonise-t-il avec notre stratégie et notre plan d’affaires? Comment faisons-nous part de notre engagement continu à l’égard de la viabilité à long terme de notre entreprise t de sa capacité à créer une valeur durable?
  • Sommes-nous prêts à faire face à une plus grande attention portée aux facteurs ESG et à la transition énergétique? Disposons-nous des renseignements, des outils et des procédures appropriées pour « passer de la parole aux actes »?
  • Notre entreprise ou nos activités sont-elles concernées par la réconciliation avec les peuples autochtones? Avons-nous le niveau d’engagement adéquat et la bonne stratégie pour établir des partenariats avec les Premières Nations dans cet environnement qui évolue rapidement?
  • Nos actionnaires appuieront-ils le fait que notre entreprise participe au « partage du fardeau » et qu’elle vienne en aide à l’ensemble de la collectivité plutôt que de se concentrer uniquement sur les bénéfices de la société et sur les profits pour les actionnaires?
  • Alors que nous redéfinissons notre goût du risque, l’allocation des capitaux, les processus et les chaînes d’approvisionnement, nos parties prenantes soutiendront-elles les nouvelles structures de coûts potentielles? Comment maintiendrons-nous notre compétitivité dans le cadre de la restructuration de notre entreprise?
  • Les principales parties prenantes, y compris les organismes de réglementation, sont-ils régulièrement informés de tout changement important concernant notre entreprise?

Contrairement à la crise financière de 2009, la crise actuelle et l’incertitude économique sont le résultat direct de la pandémie et plus récemment de l’accélération du changement de contexte géopolitique. Les conseils d’administration doivent comprendre ce que ces changements et ces tendances auront comme incidence sur les marchés et les parties prenantes afin de favoriser la réussite de leur entreprise.

Notre groupe Conseillers stratégiques aide les clients à régler leurs problèmes stratégiques, dans le cadre de leurs transactions commerciales ayant une dimension politique ou réglementaire. Nous avons réuni des juristes expérimentés et des professionnels chevronnés qui possèdent une vaste expérience de la fonction publique, de la politique et de la gestion des enjeux, tant au niveau fédéral que provincial pour assurer que vous receviez les conseils pratiques et généraux nécessaires pour vous permettre d’acquérir et de conserver une position concurrentielle avantageuse. N’hésitez pas à communiquer avec l’un(e) des auteur(e)s si vous avez des questions.

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